仕組みのワールド、意味のTSI ― ブランド論で読む経営統合の裏側

「大きくなるため」の統合ではない。「作りすぎた40年」を終わらせるための統合である。

2026年10月14日、ワールド（東証プライム 3612）とTSIホールディングス（同 3608）は、共同株式移転による経営統合で合意した。2027年3月1日に共同持株会社「インフィニティ・ユナイテッド（INFINITY UNITED）」を設立し、両社はその完全子会社になる。株式移転比率はワールド1株に対し新会社1株、TSI1株に対し0.8株。会長にTSIの下地毅社長、社長CEOにワールドの鈴木信輝社長が就く予定だ。

両社の2026年2月期売上を単純合算すると約4,510億円。ファーストリテイリング、しまむらに次ぐ国内3位の規模となり、展開ブランドは120以上、従業員は1万人を超える。両社はこれを、グローバルSPA（第1極）、メガリテーラー／サプライヤー（第2極）に並ぶ「第3極」と位置づけた。

数字だけ見れば「中堅2社の生き残り合併」に映る。しかし両社の40年をたどり、業界全体の構造と重ねると、もう少し深い意図が見えてくる。本稿では、①ワールド、②TSI、③プラザ合意以降の業界史、④直近5年の財務と市況を順に確認し、⑤ブランド論の視点から「統合の裏側」を読み解く。

先に結論を言えば、本稿の論点は「相互補完」である。ワールドは「仕組み」を、TSIは「意味」を持っている。そしてどちらも、もう一方を自力では伸ばしきれなかった。今回の統合は、互いに足りない側を相手から借りるための統合だと読める。

本稿の数値は、決算短信・有価証券報告書・決算説明会資料・経済産業省資料など一次情報と、それを引用した業界紙に限って使用している。会計基準（ワールドはIFRS、TSIは日本基準）が異なるため、両社の数字の単純比較には注意が必要である。

① ワールドの変遷と功績 ―「ブランドを作る会社」から「ブランドを動かす会社」へ

セーター問屋から「工場を持たないメーカー」へ

ワールドは1959年1月、神戸の問屋「光商会」で専務だった木口衞氏と、部下の畑崎廣敏氏が資本金200万円で独立し、婦人用セーターの卸として生まれた。在庫を抱えた反省から、商品を右から左へ流す問屋を離れ、企画・デザインを自社に置いて生産を外部に発注する「工場を持たないメーカー」へと事業を組み替えた。1974年に子供服、1978年にメンズ・スポーツウェアへ広げ、同年から縫製の内製化にも着手している。1979年には販売員教育の専門会社を設立し、「売る人」を仕組みとして育てる発想を早くから持っていた。

1992年「スパークス（SPARCS）構想」― 日本型SPAの先駆け

転機は1992年1月。製造小売（SPA）への転換を掲げた中期経営ビジョン「スパークス構想」を発表し、翌1993年11月に大証二部へ上場した。百貨店卸という「他人の店で売る」モデルから、駅ビルやSCで自ら企画・生産・販売までを一気通貫で回すモデルへの乗り換えである。両社の統合リリースでも、ワールドはこの構想以来「テクノロジーを競争力の源泉としてビジネスモデルを変革し続けてきた」と自らを定義している。店頭の売れ行きを生産に早く返すという発想は、③で触れる「クイックレスポンス（QR）」と同じ根を持つ。

このモデルで売上は伸び、2008年3月期に過去最大の3,582億円に達した。その間、2005年にMBOで上場を廃止し、非上場下で構造改革を進めたのち、2018年に東証へ再上場している。

「ブランド企業」から「プラットフォーム企業」へ

リーマン・ショックとコロナ禍を経て、ワールドは自社ブランドを売るだけの会社から、自社のノウハウとインフラを他社に売る会社へと重心を移していく。

• 2011年：ファッション・コ・ラボを設立し、ECモール運営と他社ECの業務受託へ
• 2022年：子供服大手ナルミヤ・インターナショナルを子会社化。B2B外販強化のため「ワールドプラットフォームサービス」（現：ワールド・ソリューションズ）を設立
• 2025年：OEM・ODMのエムシーファッションを子会社化、ライトオンを連結化
• 2026年：ワールドスタイルレーベルズを連結化。中期経営計画「VISION-W」を始動

中核を担うワールド・ソリューションズは、OEM／ODM生産、店舗運営・販売員の派遣と教育、EC運営支援、空間デザインを外部企業に提供し、自らを「事業マネジメント・コンサルティング事業」と位置づける。さらに日本政策投資銀行との共同事業「W&Dインベストメントデザイン」を中心に、アパレル企業の再生・成長支援（再生投資）も手掛ける。いわば「自分でブランドを立て直してきた経験」そのものを商品化したのである。2026年2月期には、エムシーファッションの寄与もありプラットフォーム事業の利益が約3倍に伸びた。

売上推移（主要年度）

1991年3月期までは単体、1995年3月期以降は連結。2014年3月期以降はIFRS（売上収益）。

功績を一言でいえば、日本のアパレルに「作る・運ぶ・売る」を一体で設計する発想（SPA）を持ち込み、さらにその仕組み自体を業界に開放しようとしていることだ。売上はピークに届いていないが、稼ぎ方の中身は大きく変わった。

② TSIの変遷と功績 ―「個性の集合体」はどう稼ぐかを探し続けた15年

東京スタイル＋サンエー・インターナショナル

TSIホールディングスは2011年6月1日、婦人服の東京スタイルと、「ナチュラルビューティーベーシック」「パーリーゲイツ」などを擁するサンエー・インターナショナルが、共同株式移転で経営統合して誕生した。背景にあったのは、リーマン・ショック後の消費冷え込み、低価格商品の台頭、海外ファストファッションの日本進出、そして少子高齢化による国内市場の縮小である。

興味深いのは、統合当時の三宅正彦会長が株主通信で語った考え方だ。同質化した市場で価格競争をするのではなく、ブランドの理念を軸に独自の商品を提供し続け、お客様に世界観へ共感してもらう ― つまりTSIは「価格ではなく意味で勝負する」というブランド論そのものを設立の旗印に掲げた会社だった。

「自主性」と「全体最適」の振り子

ただし道のりは平坦ではなかった。

• 2012年2月：統合からわずか1年4カ月で、TSI取締役会が社長らを解任。東京スタイルの業績悪化と独断専行が理由とされた
• 2014年：ブランドの自主性を重視し、事業を5つの子会社に分割
• 2021年：一転して7社を合併して「TSI」に改称。全社最適へ舵を切る
• 2024年：中期経営計画「TIP27」で収益構造改革と資本効率の改善を掲げる
• 2025〜26年：「フリークス ストア」のデイトナ・インターナショナルを283億円で買収。傘のウォーターフロント、スカジャンの東洋エンタープライズなども子会社化

「ブランドごとに尖らせる」と「グループで効率を上げる」の間を、振り子のように行き来してきたのがTSIの15年だと言える。

ゴルフ ― TSIの「個性が稼ぐ」ことの証明

TSIの強みを最もよく示すのがゴルフ事業だ。「パーリーゲイツ」「ジャックバニー!!」「ニューバランスゴルフ」「ピン」などを展開するゴルフウエア最大手であり、主力のパーリーゲイツは2023年2月期に売上高170億円（マスターバニーエディション含む）、10年で3倍に成長した。

パーリーゲイツは、伝統を重んじるゴルフ界で「異端」であり続けたブランドだ。2000年代半ばには女子プロの活躍とともに、ミニスカートやカモフラージュ柄など、それまでのゴルフウエアの常識を破る提案でコースのおしゃれを作り変えた。さらに2017年からは、ゴルフ未経験の販売員に会社負担でゴルフ場での実地研修を行い、「ゴルファーの1日」を体感させてから店頭に立たせている。商品の世界観と接客の質が一致していることが、強いブランドの条件だとよくわかる事例である。

コロナ禍のゴルフブームは、TSIの2022年2月期の営業利益を44億円へ押し上げた。その後もハワイでの展示会など海外展開や、ニューバランスゴルフの卸拡大でゴルフを強化している。

ただし、ここは公平に見ておきたい。会社自身が2024年2月期の時点で「ゴルフ特需が一巡し市場が平常化した」と説明している。2026年2月期第3四半期累計では、パーリーゲイツの売上高は前年同期比18.0%減の73.8億円である（粗利率は3.0ポイント改善）。一方でニューバランスゴルフは同4.1%増の40.3億円と堅調だった。2027年2月期上期も、ゴルフ事業の卸売が「国内その他」チャネルを押し上げている。つまり「ゴルフ強化」の実態は、旗艦ブランド一本足から、卸や複数ブランドによるポートフォリオ型への移行と読むのが妥当だろう。

売上推移

功績を一言でいえば、マーガレット・ハウエル、アヴィレックス、ナノ・ユニバース、パーリーゲイツのように、「ファンがいるブランド」を数多く育て、維持してきたことだ。一方で、その個性を利益に変える仕組みづくりには苦戦し続けてきた。

③ 1985年プラザ合意から現在まで ―「市場は半分、服の数は倍」の40年

円高が日本の服づくりを海外へ押し出した

1985年のプラザ合意による急速な円高で、日本の繊維産業は輸出競争力を失い、輸入超過に転じた。輸入の大半は最終製品だ。繊維の製造品出荷額はバブル経済までは伸びたが、その後急速に縮小し、ピークの約4分の1にまで落ち込んだ。

その結果、日本のアパレルは次のような「ねじれ」を抱えることになる。

市場規模は経済産業省「商業動態統計」の織物・衣服・身の回り品小売業。矢野経済研究所の推計では1991年14.7兆円→2019年10.4兆円。供給点数・輸入浸透率は日本繊維輸入組合の資料を経産省が整理したもの。

お金の量は半分近くに減ったのに、店に並ぶ服の数は倍になった。単純に割り算すれば、1点あたりの平均単価は1990年前後の約7,600円から2022年の約2,300円へ、約3分の1に下がった計算になる（統計の求め方が異なるため、あくまで目安）。**「大量生産・大量値引き・大量廃棄」**は、この数字の裏返しである。

クイックレスポンス（QR）― 本来は「作りすぎない」ための仕組みだった

QRは1980年代の米国繊維産業で始まった業界横断型の改革運動だ。メーカーと小売がパートナーシップを結び、販売情報を共有して、生産から店頭までのリードタイムを短くする。目的は売れ筋の欠品を防ぎ、売れない商品の生産・在庫・流通を抑えることにあった。SCM（サプライチェーン・マネジメント）の原点の一つとされる。

日本では、1994年に通産省の主導で「QR推進協議会」が発足し、業界としての標準化が始まった。ただし当時の研究は、日本では企業グループごとに独自に仕組みを作っていた例が多く、業界全体のネットワーク化が遅れていると指摘している。米国でQRが成功した背景には、「プロダクトアウトからマーケットインへ」という意識改革があったとも論じられている。

ここで日本の業界は、業界横断のQRよりも、一社が川上から川下までを抱えるSPAでQRを実現する道を多く選んだ。ワールドのSPARCS構想（1992年）はその先駆けの一つである。

これは筆者の見立てだが、後の時代を見る限り、「速く作る」力は「作る量を減らす」方向よりも、安い海外生産と組み合わさって「より多くの商品を、より多くのブランドで」出す方向に使われた面が大きい。供給点数の倍増は、その結果とも読める。もちろん、ユニクロのように少品種・大量生産のSPAで効率を極めた勝者もいるので、「SPAが供給過剰を生んだ」と一括りには言えない。

40年の流れ

コロナ禍の打撃は両社とも大きく、売上はワールドが2021年3月期に23.7%減、TSIが2021年2月期に21.2%減となった。そして両社は今回、統合の共通認識として、①国内ファッション市場の過当競争と産業最適化の機会、②顧客の変化と新たなクリエイティブの可能性、③従来ファッションの限界と新たなビジネスモデルへの転換の必要性、の3点を挙げている。つまり今回の統合は、40年かけて膨らんだ「作りすぎ」への、業界内部からの回答でもある。

④ 各社の財務状況（直近5年）と市況

ワールド（IFRS、単位：億円）

2024年2月期は決算期変更による11カ月決算。コア営業利益率は筆者計算。2027年2月期からIFRS第18号を早期適用し「事業利益」に名称変更。

• 稼ぐ力：コロナ後の構造改革で、コア営業利益は3年で3倍以上に。ただし2026年2月期は第4四半期の売上不振で業績予想を下方修正し、売上と最終利益は伸びたものの、その間の利益はコロナ後初めて前年を下回った。会社自身が「失望すべき結果」と総括している
• 資本効率：ROEは13.7%と水準は高い。一方、自己資本比率は33.8%で、M&Aを重ねた分だけ財務の張りは強め
• 現金を生む力：営業キャッシュフローは310億円（2026年2月期）と安定
• 直近：2027年2月期上期は売上収益1,425億円（前年同期比4.1%増）、営業利益84億円（同1.2%増）。新規連結とサーキュラー事業が伸びた一方、既存のアパレルブランドは6月を中心に夏物が伸び悩んだ

要するにワールドは、「買って、立て直して、仕組みに乗せる」ことで成長しているが、自社アパレルブランドの「自力の売る力」には課題が残る。

TSIホールディングス（日本基準、単位：億円）

2022年2月期の営業利益は収益認識基準適用前の数値。営業利益率は筆者計算。

• 稼ぐ力：売上は横ばいで、営業利益率は長く1〜3%台にとどまった。2026年2月期は仕入先の集約や価格設定の見直しで粗利率が改善し、営業利益は前期の約2.6倍に回復した
• 財務の安全性：自己資本比率は55.3%と強固。ただしデイトナ買収で、のれんは1年で16億円から322億円へ増えた（デイトナ分は暫定値288億円）。2025年7月には120億円の自社株取得も実施した
• 直近：2027年2月期上期は売上高889億円（前年同期比134%、既存事業ベースでも103%）、経常利益19億円（同44.7%増）。ただし第2四半期は売上未達と値引きによる粗利悪化で、営業利益は上期計画に届かなかった

要するにTSIは、「強いブランドも財力もあるが、利益率が低い」会社だ。構造改革の効果は出始めたが、独力ではその先のコスト構造を変えきれないという自覚が、統合への動機になっている。内藤CFOは、今期が3年間の構造改革の最終年度であり、次の成長にはさらなる変化が必要だと説明している。

市況 ― 上位と中堅の間にある「谷」

各社の決算期は異なる。単純合算は会計基準の違いを調整していない。

上位のファーストリテイリングと、それ以外の差は桁違いだ。そして中堅各社を取り巻く環境は、円安・原燃料高・物流費の高騰・国内市場の縮小という逆風が重なっている。2026年は夏物の不振が両社を直撃した。

一方で、勝ち筋も見えている。オンワードHDは2026年2月期に大幅な増収増益を達成したが、販路別に見ると百貨店は2.2%減、ショッピングセンター等は29.3%増、ECは12.4%増だった。TSIも「アンドワンダー」や「フリークス ストア」、別注・コラボ商品が好調で、マーガレット・ハウエルも国内既存店106%と回復している。「販路」より「意味」で選ばれるブランドが伸びる、という市場の姿がここから読み取れる。

⑤ 見えてきたこと ― ブランド論で読む「統合の裏側」

0. 本質は「相互補完」― 仕組みのワールド、意味のTSI

両社の強みと弱みを並べると、ちょうど裏返しの関係になっている。

両社自身も、ブランドの顧客層・販路・商材・価格帯がほとんど重ならないことを統合の前提に挙げている。重なりが小さいからこそ、取り合いではなく補い合いが成り立つ。

ただし、補完は自動的には起きない。「仕組み」が「意味」を支えるうちは補完だが、「仕組み」が「意味」の中身まで決め始めると、それは吸収になる。以下の6つの視点は、この補完が本物になるための条件として読んでほしい。

1. 「表は尖らせ、裏は揃える」― これは「後方」の統合である

両社が掲げた方針は明快だ。各ブランドの独自性は維持し、情報システムや物流、管理部門などの「裏方」を共通化する。ブランド数が多いことを理由にした統廃合は「基本的にはない」とし、人員削減も行わない。浮いたコストは人材教育と事業投資に回す。

例えるなら、レストラン街が「セントラルキッチン」を共有する構図だ。お客さんから見える看板、内装、メニュー、接客は各店のまま。見えない仕入れ、倉庫、経理、人材育成だけをまとめる。

ブランド論で言えば、インフィニティ・ユナイテッドは典型的な「ハウス・オブ・ブランズ（個別ブランド型）」である。消費者が買うのはパーリーゲイツやマーガレット・ハウエルであり、「インフィニティ・ユナイテッド」ではない。企業ブランドが語りかける相手は、投資家、取引先、そして未来の社員だ。ブランドの資産価値（ブランド・エクイティ）は、あくまで各ブランドの側に積み上がる。だからこそ、「表」には手をつけないという判断は理にかなっている。

2. ワールドの本当の商品は「ブランド」ではなく「ブランドを動かす技術」

ワールドがこの15年で積み上げたのは、SPAの運営ノウハウ、OEM／ODM、EC、店舗運営、販売員教育、そして不振ブランドを立て直す再生投資だ。これらは、他社に売れる。つまりワールドは、**アパレル業界の「コンサルティング・ファーム兼インフラ企業」**に変わりつつある。

この観点から見ると、TSIは単なる合併相手ではなく、ワールドの仕組みに乗る「最大級の顧客」でもある。実際、TSIはこれまで商品の調達先を大手3社に絞っていたが、今後はワールドのプラットフォームを広く活用する方向で検討するという。下地社長も、ワールドのB2Bの仕組みが後方から支える点を大きなポイントに挙げている。統合後の組織が「TSI」「ワールド・ブランズ」「ワールド・ソリューションズ」の3つの中間持株会社で構成されるのは、「作る側」と「支える側」を分ける設計の表れである。

さらに下地社長は、志と価値観を共有できれば他社の参画にも「考える余地は大いにある」と語っている。「第3極」とは、企業の「規模」ではなく、ブランドが集まれる「場」の名前だと読むべきだろう。

3. TSIが持ち込むのは「意味を作る力」― ただし効率化は個性を削る刃にもなる

TSIは設立時から「価格ではなく世界観で選ばれる」ことを掲げ、パーリーゲイツでそれを実証した。「異端」という明確なアイデンティティ、それを体現する商品、そしてゴルフ場で研修を受けた販売員がその世界観を店頭で語る。「何者であるか」「何を売るか」「どう伝えるか」が一本の線でつながっている状態だ。ブランド論でいう「一貫性」の見本である。

一方で、TSI自身の歴史が示すように、「自主性」と「全体最適」は緊張関係にある。共通インフラはコストを下げるが、商品の作り方や販売の仕方まで「標準化」し始めると、ブランドの尖りは丸くなる。どこまでを「裏」として共通化し、どこからを「表」として守るか。その境界線を引くことこそが、この統合の最大の経営課題だ。両社が「統合委員会的な組織で一つずつ検討する」としているのは、この難しさを自覚しているからだろう。

4. 40年の教訓 ― QRの「原点回帰」

③で見たように、市場が半分になる間に服の数は倍になった。供給過剰は値引きを生み、値引きはブランドの価値を削る。「定価で買われること」、つまり価格が変わっても選ばれ続ける力（価格弾力性の低さ）は、ブランドの強さを測る代表的な物差しである。TSIが上期に「値引きによる粗利悪化」を抱え、ワールドが夏物で苦戦したのは、両社ともこの課題から自由ではないことを示している。

QRは、本来「速く作る」ためではなく「作りすぎない」ための仕組みだった。今回の統合で、両社が「大量生産・大量値引き・大量廃棄の限界」を明言し、再投資先に循環型ビジネスを挙げたのは、いわばQRの原点への回帰とも言える。ただし、それを実現するには、統合で生まれる規模を「もっと作る」方向ではなく、「適量を定価で売る」方向に使えるかが問われる。

5. 120を超えるブランドに「役割」を与えられるか

ブランド・ポートフォリオ論（アーカー）では、複数ブランドを抱える企業に、各ブランドの「役割」を定めることを求める。将来の柱として投資する「戦略ブランド」、顧客基盤を支える「リンチピン・ブランド」、安定して現金を生む「キャッシュカウ」などだ。

両社は「数を理由にした統廃合はしない」が、「市場の支持を失ったブランドは個別に判断する」とも言う。また再投資については「明確な参入・撤退基準」を設けるとしている。つまり「全ブランドを守る」という約束ではなく、「共通の物差しで全ブランドを評価する」という約束だと読める。その物差しに「売上」だけでなく、認知・愛着・定価購買率といったブランドの資産価値を測る指標が入るかどうかが、「表を守る」という方針を本物にするかの分かれ目になる。

6. 冷静に見れば ― 会社がまだ語っていないこと

楽観だけではなく、次の点にも注意が必要だ。

• 数値目標は未定：今期計画の単純合算（売上5,000億円、営業利益250億円程度）は「発射台」であり、新会社としての目標やシナジーの金額は示されていない
• 異例のスピード：本格協議の開始から発表まで約4カ月。早さは決断力の証でもあるが、統合後の統合作業（PMI）に課題を持ち越す可能性もある
• 「対等の精神」の重さ：TSI自身、設立からわずか1年4カ月で社長解任という混乱を経験している。対等統合は意思決定が制約されやすい
• 規模の限界：4,510億円は国内3位だが、首位の約9分の1。「規模で戦う」発想では勝ち目が薄く、「役割分担で戦う」ことが前提になる
• 足元の業績：両社とも直近は既存ブランドの苦戦があり、統合は「強者同士の結合」ではなく「課題を共有する者同士の結合」だという面もある

結び ― 経営者への示唆

この統合を一言で表すなら、「ブランドは表で競い、裏で手を組む」だ。

言い換えれば「仕組みのワールド、意味のTSI」。どちらも自力では伸ばしきれなかった側を相手から借りる、相互補完の統合である。

これは大手アパレルだけの話ではない。どんな規模の企業でも、自社の仕事を「顧客がお金を払う理由になっている『表』」と「顧客からは見えない『裏』」に分けてみると、どこに資源を集中すべきかが見えてくる。「表」は自社にしか作れない意味に磨きをかけ、「裏」は共通化や外部連携を恐れない。

40年前、日本のアパレルは「作る場所」を海外に移した。そして今、「作る量」と「作る意味」を問い直している。インフィニティ・ユナイテッドが本当に「第3極」になれるかどうかは、売上の合計ではなく、120のブランドのうち、いくつが「定価で選ばれる理由」を持ち続けられるかで決まるだろう。

出典

一次情報（企業開示・官公庁）

• ワールド 2026年2月期 決算短信（JPX）
• ワールド 2027年2月期 第1四半期決算短信（JPX）
• ワールド 2024年2月期 決算説明資料（決算期変更の留意点）
• ワールド 2026年2月期 決算説明資料
• ワールド 有価証券報告書（2026年2月期）沿革（EDINET DB）
• ワールド ワールドプラットフォームサービス設立（2022年）
• TSIホールディングス 2026年2月期 決算短信
• TSIホールディングス 2026年2月期 決算説明会資料
• TSIホールディングス 2027年2月期 第2四半期決算説明会（書き起こし）
• TSIホールディングス 2024年2月期 第3四半期決算説明会資料
• TSIホールディングス 株主通信（2011年）
• 経済産業省「繊維産業の現状と政策について」（2024年9月）
• 経済産業省「繊維産地におけるサプライチェーン強靱化」（2024年10月）
• 経済産業省「繊維産業のサステナビリティに関する検討会」供給構造（2021年）
• 経済産業省／日本繊維産業連盟 繊維産業の推移

報道・解説・研究

• WWDJAPAN「ワールドとTSIが経営統合 合計売上高4500億円で国内3位に」
• WWDJAPAN「TSIはワールドとの経営統合で何が変わるのか 経営陣の一問一答」
• FASHIONSNAP「ワールドとTSIの統合はリストラなしで合意」
• ネットショップ担当者フォーラム「なぜ統合の道を選んだのか」
• ECのミカタ「ワールドとTSI HD、経営統合を発表」
• WWDJAPAN「ワールド22年3月期は53億円の営業黒字」
• WWDJAPAN「コロナ明けの特需は一巡した」（ワールド2024年2月期）
• WWDJAPAN「原英莉花プロに何を着せるか」（パーリーゲイツ売上）
• WWDJAPAN「ゴルフを変え、社会を変える パーリーゲイツの信念」
• WWDJAPAN「TSI、ゴルフ実地研修」
• WWDJAPAN「TSI・東京スタイルの社長解任劇」
• Sports Business Magazine「TSIゴルフウエア事業 2025年度第3四半期」
• FASHIONSNAP「アパレル企業売上高（2025年度）」
• 流通ニュース「TSIHD／デイトナ・インターナショナルを完全子会社へ」
• 神戸経済ニュース「ワールド、事業セグメントをB2C・B2Bに再編」
• 社史データベース「ワールド 売上収益の長期推移」（有価証券報告書ベース）
• 社史データベース「TSIHD 売上高の推移」（有価証券報告書ベース）
• 社史データベース「畑崎廣敏」
• 徳山大学論叢「日本の繊維産業におけるQR」
• ITmedia 情報システム用語事典「QR（クイックレスポンス）」